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做个常胜将军必须要了解这两点!太犀利了

来源:http://www.cincyopera.com 作者:新萄京励志美文 人气:134 发布时间:2019-12-21
摘要:第二章Chapter2时间管理理论 *                                      2016-07-14品牌中心     *中和黄埔成长吧;) 一、第四代时间管理第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配

  第二章Chapter2时间管理理论

*                                      2016-07-14品牌中心      *中和黄埔成长吧;)

  一、第四代时间管理第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配时间与精力。

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  这一代理论最大的缺点,是没有“优先”的观念。虽然每做完备忘录上的一件事,会带给人成就感,可是这种成就不一定符合人生的大目标。因此,所完成的只是必要而非重要的事。它是积极的,但却是被动的;它是一种良好的习惯,但未必是科学的方法。

                                               紧急与重要

  第二代理论强调计划与日程表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要。这一代理论使人的自制力和效率都有所提高,能够未雨绸缪,不只是随波逐流,但是对事情仍没有轻重缓急之分。

                                 紧急事务决定了我们工作的效率

  第三代理论是目前最流行的,讲求优先顺序的观念,也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订立实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配,争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步,讲究价值观与目标,但也有人提出异议,认为过分强调效率,把时间绷得死死的,反而会产生副作用,使人失去增进感情、满足个人需要以及计划行事,视野不够广阔,纠缠于急务之中,难免因小失大,降低生活品质。

                                 重要事务决定了我们工作的迫切

  第四代理论在前三代理论的基础上,兼收并蓄,推陈出新。以原则为重心,配合个人对使命的认知,兼顾重要性与急迫性;注重生命因素的均衡发展;始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上。如何判断“重要”?重要性与目标息息相关。凡有利于实现目标的事务均属重要,越有利于实现核心目标就越重要。

                                 捉紧这两点

  新一代时间管理理论,把事情按紧急和重要的不同程度,分为ABCD四类。先做AB、少做C,不做D。方向重于细节,策略胜于技巧。始终抓住“重要”的事,才是最大的时间管理、最好的节约时间方法。AB类事务多了,CD类自然就杜绝了,你就会越来越有远见、有理想、有效率,少有危机。请在一周内简要记下您所做的ABCD四类事务:

                                 你会立于不败之地

  请把一周事务记录作深刻检讨,并参照以上原则重新规划配置您的事务重心。哲人见一位农夫在砍树,每一斧都只能砍下一小块树皮--斧头太钝了。于是哲人问农夫:“你为什么不把斧头磨快了再砍?”农夫回答说:“我没有时间磨斧头!”这个寓言能给我们什么启示呢?

                                 现身说法

  二、猴子管理时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼·布兰查德(KennethBlanchard)、威廉·奥肯(WilliamOncken)与豪尔·伯罗斯(HalBurrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

美国伯利恒钢铁公司总裁查斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维·利声称可以在10分种内就给舒瓦普一样东西,这东西能把他公司的业绩提高50%,然后他递给舒瓦普一张空白纸,说:“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写完。艾维·利接着说:“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这又花了5分钟。艾维·利说:“好了,把这张纸放进口袋,明天早上第一件事情是把纸条拿出来,做第一项最重要的。

  以下作简单引述,以飨读者:

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  为什么有些经理人总是觉得时间不够用,而他们的属下却老是没有工作做?这些经理人也许会辩称:“也许我不应该抱怨别人总是少不了我,也许是我想让自己变成不可或缺,来获得工作上的安全感。”

不要看其他的,只是第一项。着手办第一件事,直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事,那不要紧,你总是在做最重要的事情。”艾维·利最后说:“每一天都要这样做--您刚才看见了,只用10分钟时间--你对这种方法的价值深信不疑之后,叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久,然后给我寄支票来,你认为值多少就给我多少。”

  “一分钟经理”大不以为然。他解释说:“不可或缺的经理人会对组织构成伤害,而不是组织内的重要人物,尤其是当他们阻碍到别人的工作时,自认为自己是不可取代的人,通常都会因为他们对组织所造成的伤害,而丢掉官位。”

一个月之后,舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票,还有一封信。信上说:“那是他一生中最有价值的一课。”5年之后,这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。

  此外,高级经理人不能够冒风险提升在其目前工作岗位上不可或缺的人,因为他们并未培育接班人……你的问题就是猴子。

保持做事连续性

  谁托着“猴子”?“一分钟经理”以一个极其生动、充分反映生活的例子,来解说这个定义--经过走道时,我碰到底下的一个人,他说:“老板,早安!我能不能和你谈一下?我碰到了一个问题。”我必须去了解下属的问题,于是我就站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。替人解决问题一向是我的最爱,我专心地听他述说。

有计划地使用时间需要保持做事情的状态。其实,在动态中人的消耗有时候不如静态中的消耗,因为动态中可以不用脑或者用脑很少,这样可以更多凭着直觉做事,实现更好的效能。

  当最后我举起手来看手表时,原以为只是短短五分钟的时间,结果竟然是三十分钟。走道上的讨论,耽误了我到达目的地的时间。我对这个问题所了解的,只能让我决定,我必须介入这件事,但我所获得的资讯并不足以作出任何决策。于是我说:“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间和你讨论。让我先考虑一下,回头再找你谈。”

这正如在动力与摩擦力平衡之后的物体匀速直线运动一样,动能只是集中在这个平衡点上,所以问题反而简单了,只需要精神集中平衡就好,不必如静止状态的时候要有大的驱动力,并要根据需要考虑动力方向等,反而更耗精神。如动车就是如此,驱动的时候,所耗动能更大。

  然后,我们俩各自离开公司。做为一个旁观者,你可以很清楚地看到故事中所发生的事情。如果你身在其中,要看清楚真相就比较困难了。我们俩在走道见面之前,猴子是在我的下属的背上。就在我们谈话的时候,由于彼此的互相考虑,此时,猴子的两只脚分别搭在我们两个人的背上。但是当我表示“让我考虑一下,回头再找你”时,猴子的脚便由我的下属的背上,移转到我的背上,而我的下属则减轻三十磅的负担,轻松地走开了。因为,这时候,猴子的两只脚都放在我的背上。

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  现在,让我们假设,当时所考虑的事情归我下属工作的一部分。让我们再作进一步假设,他有能力对他自己所提出的问题提出一些解决方案。如果事实果真如此的话,当我允许那只猴子跳到我的背上时,我等于自告奋勇去做下属所应该做的两件事:

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  1.我把问题的责任由对方手上移过来。

真是欢快

  2.我答应对方要向他提出进度报告。每一只猴子都需要人照料、监督。

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  在我刚才所描述的状况下,你可以看到,我接下了员工的角色,而我的下属则扮演监督者的角色。而且为了让我弄清楚谁是新的老板,第二天,他到我的办公室好几次,提醒我:“老板,事情办得怎么样了?”如果我的解决方法不能让他满意,他会强迫我去做这件原本该他做的事。

在这个过程中,我们需要掌握的是紧急事务与重要事务的区分,正如上述例子所说,紧急事务的重要性决定了完成它的迫切程度,一以贯之地完成事情,会打完一个碉堡再打一个碉堡,把每一件事情都做到完美。

  为此,管好猴子要注意以下几点:

人其实很容易掂量东、掂量西的,干一件事情就干一件事情,不要随便想东想西,说来容易做来难,所以预先保持对时间的计划,从最重要的,最首要的事情开始做,是法门。

  1.猴子生病了,要找出治病的方法。

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  2.这是谁家的猴子,猴子由执行者喂养。

                                                         留言区已开放,精英们一起聊

  3.替猴子保险,给予建议,立即行动。

                                                         “与精英为伍,与智者同行”

  4.定期检查猴子的身体。

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  三、领导人提高工作效率的秘诀授权是提高效率的秘诀之一。

                                         微信:zhhpczb微博:@中和黄埔            责任编辑:中和黄埔成长吧

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